最新解密:华为的创新哲学与创新实践

2020-10-16 21:54  阅读 92 次

导读任正非说,华为的最低和最高使命都是:活下去!从研发的角度讲,要想在最低层面活下去,就得最大程度地满足客户的眼前需求。但这并不能让企业长远活下去,长远活下去的唯一出路,就是发现和创造客户的隐性需求,这就是破坏性创新对一家卓越企业的重要性。
华为的创新哲学与创新实践
来源 | 中欧商业评论
文 | 田涛(华为集团国际咨询委员会顾问、浙江大学睿华创新管理研究所联席所长)
先看两组数字:一是华为拥有全球最大规模的研发团队,15万员工中有7万多人从事研发。二是华为将每年销售额的10%以上投入研发,过去3年一直超过10%。2005至2014年累计投入研发2000亿人民币以上。
2014年全球100大创新机构,华为是中国唯一一家上榜企业,排名第47位。
危机是创新的核心动力
军队是人类创新活动的最重要组织之一。某种程度上,军队是最具创新力的组织,为什么?因为军队的天职是与死亡对抗,所以,它最具危机气质。而危机则是创新的最大动力。
今天人类广泛应用的计算机、互联网还有生物技术、材料技术,包括医学的大部分进步大多首先是因为战争的需求所推动。军队和科研院所合作,带来了许多基础科学的颠覆性进步。
但是,商业组织在今天也进入到了大危机的时代,因此,创新与变革才成为商业组织近十年来最紧迫的使命。但军队没有成本概念,企业则要在创新与成本的二元冲突中寻求平衡。
创新立足客户需求:显性与隐性
华为的创新理念始终立足于客户需求导向。任何商业组织的创新如果不是基于客户需求,都有可能带来组织的危机。
客户需求包括客户显性需求的满足。20多年来华为把大量的资本和人力投入到了对客户显性需求的满足方面,但是,如果仅止于此,华为不可能走向卓越。
华为被某些欧洲企业家认为拥有“令人生畏的气质”,既基于它的文化和价值观,还基于它在产品和技术上对客户隐性需求的发现与开发,就是我们今天常说的颠覆式创新。
任正非说,华为的最低和最高使命都是:活下去!从研发的角度讲,要想在最低层面活下去,就得最大程度地满足客户的眼前需求,体现在创新上,便更多地呈现出“微创新”、“差异化创新”、“服务创新”的特征。
但这并不能带来企业的长远活下去,长远活下去的唯一出路,就是发现和创造客户的隐性需求,这就是破坏性创新对一家卓越企业的重要性。如果企业在眼前的舒适区沉溺太久,没有了危机感,未来一定是灾难性的。
20多年前,华为初创时,中国的通信人才极其短缺,大都被军队和政府机构抢走了,因此,华为早期的研发人才主要是非通信人才,一批学计算机的人用计算机思维在做通信产品的开发。甚至当年从事固定网络产品的研发人员连“8号信令”这样的通信基本概念都不了解,但他们从计算机的角度介入通信研发,结果,使得华为早期的产品呈现出很多差异化创新的特质。
光传输曾经是美国硅谷一家公司发明的,投入了一亿多美元,在2001年美国IT泡沫时,这家公司准备出售,在无人感兴趣的情况下,华为用350万美金买下了它,因为华为认识到光传输背后巨大的客户需求价值:客户期待传输速度快和成本相对低。光传输技术便具备这样的特性。
华为被业界公认的架构型颠覆性创新,是分布式基站和SingleRAM基站,后者是在一个盒子里面把2G、3G、4G融合到一起,理论上为客户可以节约50%以上的成本。这两款产品都是来自于客户的诉求,华为以其激进的客户响应能力和创新能力,满足了客户的需求,也从而将华为带入了全球化的轨道。
开放型创新组织与灰度理论
看一家公司有没有面向未来的竞争力,看财务报表的两个数字就大致清楚了,一是研发投入,华为持续20多年来,每年的研发投入在营收的10%以上。
第二是对员工的投入。20多年来,华为员工年收入的总和,平均超过年利润的2.8倍,今后还要进一步扩大员工的收入比重。对于当今中国企业的启示是,企业还是要更多地把注意力盯在加大对研发和人力的投入上,而不只是关注利润增长。
华为的国际竞争对手无不是百年以上的所谓贵族企业,为什么在过去的20多年中,大多数对手衰落了,乃至消亡了,比如摩托罗拉,曾经是全球无线通信产业的鼻祖,第一款商用手机是摩托罗拉制造的,但是几年前摩托罗拉被卖给了谷歌,现在又转手卖给了联想,它已经成为一个被遗忘的伟大符号,为什么?
任正非说中国在短期内出不了美国那样的商业战略家,但是为什么像华为这样的中国企业能在20多年中超越几乎所有的竞争对手,原因很多,但核心因素包括两点,一是开放的创新组织,二是对奋斗者的重视、对人才的宽容、对人的智力因素最大程度的肯定与释放。
华为不但与客户建立了28个联合创新中心,同时根据不同国家的能力要素,在全球建立了16个研究所,并与全球200多所大学、研究机构开展合作创新。华为的观念是:让全世界的智慧为华为服务,华为服务于人类60亿以上的消费者。
任正非对管理哲学的贡献之一是“灰度理论”,什么叫灰度理论?就是人皆非圣贤,人皆非魔鬼,管理者断不可以黑白分明的是非观、好恶观评价员工,而是要运用制度和文化的力量去最大程度地激发每个人的正能量和创造力。
任正非关于人才有很多奇谈怪论。他说历史上的优秀人才都是吊儿郎当的,这是针对华为今天管理上越来越优良、越来越规范化的状况而言。华为未来的变革方向是要对已经过度规范的一套流程体系进行优化和简化,从而给人才的成长环境进行“松土”。华为要学会欣赏“歪瓜裂枣”,他们也许是未来的贝多芬和梵高。
近两年,任正非在公司内部多次讲一个故事,美国和前苏联两个超级大国的太空大战其实是两位死刑犯主导的,一位叫做柯罗寥夫,是前苏联的科学家,因为反对斯大林的暴政被关进监狱,另一位是德国前党卫军军官克劳金。两个意识形态完全对立的大国,在对人才的抢夺和重视方面,几乎做出了完全相同的决定:人才是国家的核心竞争力。两个死刑犯分别被美、苏委以重任,指挥几百上千人,在二战后的20年,进行两个大国间的“太空对抗”。
创新的根本前提:知识产权保护
一个时期,中国互联网和管理学界流行的词汇之一是“颠覆”,但华为从不倡导所谓的颠覆性创新,华为强调的是最大程度地满足和把握客户的显性或隐性需求,一切创新皆围绕这个根本展开。
企业要把握好对客户显性与隐性需求满足的平衡,其实就是把握企业中短期和长期发展的平衡。创新就是在消灭自己,不创新就会被他人消灭,这是当今企业普遍面临的二元困境。
从政府的角度讲,应立足于从制度层面构造创新的法治环境,这即是对知识产权的保护。如果我们下功夫构筑一个良好的知识产权保护体系,创新能量就会在资本的驱动和企业家的资源整合中得到最大程度的释放。
中国人并不缺乏创新基因,可以反证的例子是在硅谷,大量的科技创新人才是从中国出去的留学生,美国一批科技公司里的创新中坚力量,有不少华裔人士。我们需要有良好的知识产权保护体系,以吸引这些精英们把他们的有价的“大脑”在中国的创新环境下放心释放。
回到企业家层面,别都总想着颠覆什么。中华民族并不缺乏颠覆的基因,但我们缺的是脚踏实地。瑞士在全球创新排行榜长期居于第一第二,它却从不讲颠覆性创新,它讲的是脚踏实地的工匠精神。
当一个国家人人讲创新、每家企业都讲“颠覆”的时候,恐怕不是正常现象。颠覆性创新并不常有,我们当然应该倡导和保护,但国家和企业的大量经济活动则主要是渐进的、有序的、理性的,即使是颠覆性创新,也需要大量的应用与跟随性创新来使之完型化,市场化。颠覆性创新在早期阶段一般都是火花性的,粗糙的,小众的。
制造业是创新的根本基础。德国工业4.0也是基于德国强大的制造业体系,从下往上打,把德国工业的信息化提升到智能化的水平。德国企业的一丝不苟、严谨和对产品质量的高度重视很值得中国企业学习。日本也是全球创新排行榜位居前列的国家,去年有36家企业在全球创新100家的榜单有名。
我们是不是要更多地向德国、日本、瑞士学习工匠精神呢?我们不能总是强调、推崇流通和交易环节的创新,制造业的创新和强大才代表着国家真正的实力。
中国不能在低成本、低质量、低价格的模式中长期走下去,那将会丧失我们国家今后二、三十年的核心竞争力。美国在工业互联网(物联网)方面的走向是,从上往下打,通过互联网和制造业的双向夹击,构造“第三种产业力量”,我们也许并不具备向美国学习的基础,但德国的方向可能会给中国企业更多的借鉴。然而,我们的社会氛围还是要多些理性精神,多些埋头创新的实干家,少些忽悠和躁动。
(本文由作者近日在中欧-华为创新论坛的演讲整理而成,经作者审阅)
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